您当前的位置: 首页 > 汽车

家乐福直奔5大项调整由传统零售模式向O2

2018-10-29 11:54:00

家乐福直奔5大项调整 由传统零售模式向O2O模式转型

3月9日,家乐福(专题阅读)(中国)对外有限度披露一份 新战略 ,直奔5项重大调整:改采购、造物流、拓电商、推便利店、谋上市。

入华20年来变阵 ,这份战略规划在家乐福内外被如此评价。但其实,它只描述了一个主题:家乐福终于肯承认电商在中国市场的存在意义。于是,它决定由传统零售模式向O2O模式全速转型。

不过,市场对此更广泛的评价是, 抱歉,它迟到了 。

全体系再造家乐福疑似要 变形

新战略 的发布,意味着家乐福正对其内部进行一轮全方位颠覆式调整。

就如河南区,即将有安徽北部5家门店被划入,以 补齐 10家门店,达到总部所要求的各区管理均衡化状态。当然,更多战略计划的实施方案,仍待总部逐一落实。

5项调整内容中, 采购集权 排在首位:由当前其在全国的24个CCU(城市商品采购中心)合并成为6个大区采购中心,分设在沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州,对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6区域。这一全新的采购体系将于下月初正式施行。

这是 聚萝卜、谈价钱 的老路数。家乐福官方将此解读为: 使其采购系统更专业、高效,并在商品质量、安全性和价值方面提升竞争力。同时,保持本地化。

当然,推行 集采 模式必产生削权。因在此前,家乐福入华后制定的 三权 (采购权、促销资源、定价权)属地化机制(门店或小区),曾创造了竞争灵活性、 接地气 生存力的独特优势,支撑其一度称霸中国超市业10年,备受本土零售商膜拜。如今,将采购权收归大区长(下辖5省市场)统掌,必然意味着店长或小区长被削权。

采购和门店管理运营分离,能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者,而让区域采购中心专司采购。 这是家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年的公开阐述。

但值得一提的是,唐嘉年的前任罗国伟,数年前即曾因治理基层采购贪腐操刀采购集权,却招来了门店运营与采购单元的充分博弈,乃至出现店长批量离职。2012年,唐嘉年空降中国履新后,即对区域采购权、店长管理权限做出有限度回调,一直保持到今天。

那么问题来了,新一轮采购集权是否会重蹈内部博弈覆辙?家乐福官方无解。

不过,有家乐福内部人士认为,与上次相比,其内部生态现状与此次采购集权的出发点,都有根本不同, 家乐福必须要 大修 ,一切阻碍公司进步的人都该出局 。

上述人士谈到的 大修 方向,是由传统零售发展模式向O2O模式全面转型。其坦言, 依靠单一的大卖场门店数量增长,已不能完成持续性发展。

由此角度,就解释了家乐福变阵为何要确立5个突围点:采购+物流,是希冀于彻底改造后台;便利店+电商,则为新造的前台;而一反常态释放上市信号,如果不是为合作伙伴与投资人 画饼 ,那即是其为转型发展设立的资金解决方案。

要完成O2O模式转型,造电商、开便利店、上市都是次要的,核心环节是解决物流。 一前家乐福高管透露,5年前,家乐福内部曾决定学习沃尔玛,构建完整的物流体系,终,却因层 不看好 作罢。 早干吗呢!你可以理解为,家乐福层根本没想好在中国到底怎么干。

虎落平阳的家乐福究竟那儿出问题了

入华20年来变阵 ,是业界对家乐福改革的趋同评价。

不过,话要分两方面看:其一,家乐福此轮改革力度、深度空前,牵一发而动全身;其二,结束了 风光10年 后,家乐福近些年有力度的改革乏善可陈。

尤其在确立此轮改革前,身为家乐福总部 常委 的唐嘉年,并未对中国区业务带来有质量的改观。

如中国连锁经营协会发布的 中国连锁百强榜 数据显示:2012年,家乐福在全国连锁百强中的排名由第七跌至第十;2013年,其退出10强,位列第11位。

当然,在2014年度重归全国10强,对家乐福仍是小概率事件。

国内零售业门户联商数据,2014年度,家乐福在全国新增门店9家,却关掉了8家门店。无疑,这与唐嘉年早先确立的保持 家乐福速度 ,每年20家门店增长目标相去甚远。

疲软,不仅是门店数量增长乏力,同时源于门店经营质量。

全国很多门店经常性缺货的窘态,至今未有改观。 如家乐福一人士举例, 一场锣鼓齐鸣的促销活动结束了,参与促销的商品才被供应商送来,这并不鲜见。

频繁缺货现象在零售业有多种解释,比如,零售商与供应商信息沟通系统欠佳;又如,大型促销活动催化商品量陡然增大,零售商缺乏物流体系无法支撑;还如,门店经营质量下降,供应商合作消极。

家乐福的对应答案是什么?外人实难窥视,但可以肯定的是,如果门店生意蒸蒸日上,天上 下刀子 供应商也会来送货。

对中国市场的判断以及如何完成下一步,尤其是应对电商冲击的解决方式,决策层一直很彷徨。 一离职的家乐福高管认为,这是短短几年家乐福虎落平阳的核心原因。

这并非一家之言。2013年年初,唐嘉年向谈及超市业受电商冲击的感受时,他认为,在中国消费市场的大盘中,电商是 添头 ,传统超市与电商的目标客群存在差异。

但两年后的现状是,国内三线以上城市市场,电商群狼大肆吸走35岁以下消费者,逼迫传统超市客群趋向老龄化。此外,专业零食店、快时尚服饰、美妆店、O2O便利店等 小怪兽 层出不穷,加速蚕食综合类大卖场的份额。而即便是沃尔玛投资 一号店 、大润发(专题阅读)牵出了 飞牛 、步步高创造了 云猴 ,家乐福却依旧无动于衷。

很简单,家乐福总部认为在中国做电商是赔钱的,而它是来赚钱的。更重要的是,它真的没看懂阿里、京东 烧钱 诱导消费习惯变革的逻辑。 这源于前述家乐福离职高管的总结。

那么问题来了,触及家乐福决策层 不得不变 的催化剂是什么?

想卖却卖不掉,算不算理由? 一业内人士的调侃,代表行业对家乐福连续几年遭遇 被卖 传闻的看法。

但同时,他也认为,2014年,天猫、京东、苏宁电商三寡头全部增开超市频道,不仅在供应商体系内掀起风浪,更在促销活动、支付补贴等方面赚足了消费市场眼球,这必将给传统超市带来深刻触动。

昨夜对阵大润发今日对手变苏宁

锁定O2O模式后,家乐福希冀于 仍将站在中国零售行业的前沿 。

正如唐嘉年的希望,3年后,家乐福在中国能进入到100个城市。以其规划,家乐福中国的电子商务站将由其公司自建,采取稳健的自建自营的方式试水线上市场。此外,他对 小新欢 easy家乐福(便利店)表现出了足够热情: 将成为家乐福O2O电子商务闭环中线下配送中心、自提中心的一环。

另需注意,家乐福此次公布 新战略 中,除保持了一贯对中国市场乐呵呵的期许外,更多的是慎言。其所阐述的5个突破方向,并无阐述清晰计划与准确的落地时间表。当然,这也包括对家乐福各分区内部。

也许,这是家乐福对市场竞争前景和转型难度的敬畏。

家乐福的对手很快将不再是大润发、华润,而是苏宁、京东。 河南厚朴电子商务有限公司创始人高尔博认为,电商对手迅速崛起、投资持续高涨、竞争复杂度陡增,都让 慢点火 的家乐福们对前景存有忧虑。

前述观点恰是当前传统零售商群体中的争议。

赞同者认为,在电商领域,苏宁凭借充沛的门店数量和发达的物流络,有望在O2O模式下的新零售市场占得先机。

就在3月8日,苏宁超市公司宣布开售自营生鲜产品。 苏鲜生 将以上海、杭州为试点,产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等,试验全程冷链配送。

但反方声音是,相比传统超市,电商寡头的先天短板是缺失超市业整套运营系统、供应商体系及有质量的地面络。即便苏宁有完整的家电销售络和物流体系,但将家电客群转化为超市客群,仍需付出巨大的转化成本和品牌经营成本。

那又如何!学得慢, 挖团队 就快了。 在高尔博看来,电商平台迅速蚕食传统超市客源的能力,来自于它特殊的战略利益纵深。 对苏宁而言,超市公司就是个引流窗口,完全可以不靠它赚钱。家乐福能做到吗?

客观来看,即便抛开竞争范畴,家乐福要打通整个O2O闭环,完成二次规模化,同样综合成本昂贵。比如,便利店的物业租金、物流中心的投资和运转成本、电商平台引流成本,乃至更多的时间成本等。

综上所述,入华20年后的家乐福,次站在了自己陌生的转型路口,但至少,刚刚跨入O2O时代的中国零售市场确定谁是霸主为时尚早,也无人创造出完整的O2O零售体系。更何况,包括沃尔玛、大润发在内,那些曾让市场血雨腥风的行业对手,如今却自行配伍,已率先形成与电商寡头之间的割据阵营。至少在今天,家乐福入列了。

广州废铜回收公司
超高分子量聚乙烯加工件
黄铜管
推荐阅读
图文聚焦